中国人力资源管理国际化人才发展论坛现场

“一带一路”倡议自提出以来，历经十多年的发展，已从理念转化为全球共商、共建、共享的实践平台。中国企业在这一倡议框架下积极投身国际市场，业务范围从基础设施建设拓展至产能合作、贸易投资、数字经济等多元领域，海外分支机构与项目团队规模持续扩大，国际化经营进入深水区。在此过程中，人才作为企业海外拓展的核心资源，其管理效能关系到项目落地质量、跨文化协作成效以及融入当地市场的深度。随着企业海外布局质量的提升，对熟悉国际规则、具备跨文化沟通能力、适应不同市场的专业人才的需求日益迫切。做好“一带一路”背景下中国企业国际化人才管理，是企业突破海外发展瓶颈、提升全球竞争力的关键抓手，能为中国与沿线国家的产业对接、技术交流与人文合作提供稳定支撑。从长远看，这既是企业自身高质量发展的内在要求，也是服务国家“一带一路”高质量发展的必然选择。

一、“一带一路”背景下中国企业完善国际化人才管理的意义

(一)夯实企业发展根基，提升国际化经营核心竞争力

“一带一路”倡议引领中国企业加速融入全球市场，国际化经营从规模扩张转向质量提升的关键阶段，人才管理成为企业海外发展的核心支撑。一方面，完善国际化人才管理，为企业夯实发展根基。通过系统的人才选育用留机制，企业能持续储备适配不同国家市场需求的复合型人才，这些人才熟悉当地法规、文化与商业逻辑，能在海外项目中承担运营、协作与管理职责，确保业务落地有稳定的人力依托。人才队伍的稳定性与专业性，让企业在面对政策变动、市场波动时仍能保持运转，避免因人才断层导致的业务停滞，从而在异域市场筑牢更坚实的根基。另一方面，人才管理模式的优化提升了企业的国际化经营核心竞争力。具备跨文化沟通能力、国际视野与专业技能的人才，能在与海外客户、合作伙伴的协作中精准传递企业价值，高效解决协作难题。他们既能理解当地消费者需求，又能将企业技术优势与本土市场结合，推动产品与服务更贴合目标市场，使企业在全球竞争中更具灵活性与适应性。

(二)服务国家战略布局，支撑“一带一路”倡议实施

“一带一路”倡议致力于构建全球互联互通的伙伴关系，中国企业作为倡议落地的实践主体之一，关系到倡议实施的深度与广度。完善国际化人才管理，能为企业在海外市场的技术合作、产能对接等战略任务提供稳定的人才支撑，确保政策沟通、设施联通等目标在具体执行中精准落地。这类人才熟悉沿线国家发展需求与文化语境，能在项目推进中扮演“桥梁”角色，既将中国技术、标准与当地实际结合，又将海外市场反馈传递回国内，促进战略层面的动态调整与优化。人才跨文化协作能力的提升，还能减少合作中的误解与摩擦，增进中国与沿线国家的互信，为国家战略赢得更广泛的社会认同。企业国际化人才管理的完善，相当于为“一带一路”铺设了可持续的人才管道。这些人才在海外积累的经验、建立的联结，会转化为战略推进的长期动能，最终让“一带一路”倡议在人才流动与价值共享中实现更扎实、更持久的发展。

(三)展现大国企业担当，提升中国品牌国际影响力

国际化人才不仅是企业运营的基础支撑，更承担着展现大国担当、塑造中国品牌的重要使命。完善这一管理体系，能让企业在海外发展中更主动地传递责任意识，展现中国企业的责任底色，让“负责任的全球企业公民”形象从理念变为可感知的实践。具备跨文化沟通能力与专业素养的人才，能将中国品牌的技术优势、文化内涵与当地市场特点结合，用本土化的语言与方式诠释品牌理念。海外合作伙伴或消费者通过日常协作、产品服务感受到企业的真诚与专业，对中国品牌的信任便在这种互动中自然积累，品牌的国际亲和力与认同感随之提升。人才管理的完善会让企业的担当与品牌形象形成内在统一，这种统一不仅体现在单个项目的执行中，更会沉淀为企业全球运营的基因。人才始终以责任为基、铸就品牌之盾，让中国企业留下“可信、可靠、可敬”的品牌印记，成为中国与世界共赢的生动注脚。

“一带一路”人才培养国际合作发展论坛签约现场

二、“一带一路”背景下中国企业国际化人才管理的挑战

(一)国际化人才储备规模与结构失衡

一是海外业务快速扩张带来的人才需求，与现有人才储备规模形成明显缺口。随着企业在“一带一路”沿线国家的项目逐渐增多，既懂专业技能又熟悉国际商务规则的复合型人才数量不足。二是人才结构失衡问题突出。部分企业储备的人才多侧重技术能力，缺乏跨文化沟通、属地法规认知等软技能，人才与岗位需求的匹配度低，结构错位削弱了团队协作效率。三是储备人才的国际经验普遍不足。不少人才在本土企业或国内项目中成长，缺乏海外工作经历，对“一带一路”沿线国家的商业环境、社区规则缺乏直观认知，进入海外岗位后需较长适应期，无法快速转化为实际生产力，经验的缺失影响了人才储备的实效。

(二)跨文化管理意识与能力培育滞后

一是部分企业对跨文化管理的认知深度不足，仅将其定位为解决语言障碍或环境适应的“辅助性工作”，未充分认识到跨文化差异是影响海外团队协作效率、市场信任建立的关键变量。二是跨文化能力培育的体系化程度低。多数企业未结合“一带一路”沿线不同区域的文化特征搭建分层培训框架，培训内容单一，缺乏对当地商务逻辑、价值观念的深度解读。三是文化冲突的预控与化解能力薄弱。面对海外业务中因地域文化差异引发的团队观念碰撞，企业缺少前置的风险识别机制与专业的问题解决工具，容易引发团队内部的不信任感，破坏协作氛围。

(三)人力资源管理模式与海外业务需求适配性不足

一是不少企业仍延续本土导向的人力资源管理逻辑，未针对海外业务的特殊性重构核心管理环节。招聘时更侧重其本土学历与过往经验，忽视其对“一带一路”沿线国家文化习俗、法规要求的认知程度。二是传统的绩效考核体系以本土业务的固定指标为导向，未适配海外项目的动态特性，忽视过程中的应变能力与本地化贡献，导致员工因考核标准与实际工作脱节而丧失动力。三是企业为海外员工提供的培训多围绕本土业务流程，未针对当地市场的特殊要求设计跨文化沟通、属地客户维护等课程，员工难以获得与岗位匹配的能力提升。

(四)薪酬福利体系与国际化人才激励需求脱节

一是企业薪酬设计仍以本土市场的固定薪资结构为核心，海外人才面对当地更高的生活成本或汇率风险时，实际收入购买力与预期落差明显，导致关键岗位招聘难度增加。二是福利内容停留在本土传统的社保缴纳、基础补贴层面，未针对海外人才的特殊需求搭建配套支持体系。与海外生活紧密相关的福利缺位，让人才对企业的情感联结减弱。三是激励机制仍绑定本土业务的短期业绩指标，未适配海外项目的特点。

“一带一路”现代服务业技术技能人才培训中心签约现场

三、“一带一路”背景下中国企业国际化人才管理的对策

(一)拓宽国际化人才储备渠道，优化人才梯队结构维度

从拓宽储备渠道、优化梯队结构入手，让人才供给既满足数量需求，又贴合岗位的能力与经验要求，为海外业务扩张提供坚实的人力基底。

一是要构建全球化人才补给网络，缓解规模缺口压力。企业应主动对接“一带一路”沿线国家的人才资源，通过多元化招募路径扩大储备池，既与当地专业机构建立长期合作关系，吸引具备国际视野的本土人才加入，也注重从国内跨行业、跨领域选拔有潜力的人员，系统培育转化为适配海外业务的复合型人才。同时，建立内部人才流动机制，鼓励总部与海外分部的人员轮岗，将本土经验与海外实践结合，逐步形成内外联动的人才供给体系。

二是要调整人才培育的评价导向，优化结构适配性。企业要突破重技术轻能力的传统标准，将跨文化沟通、属地法规认知、多元团队管理等软技能纳入人才储备的核心考核维度。在培育过程中，针对不同岗位需求设计分层培训，强化对国际商务规则、文化差异应对等内容的学习，帮助员工从技术单一型向技术+软技能复合型转变。

三是建立经验传承与积累机制，缩短人才适应周期。企业可通过资深员工与新人的经验共享，将海外实践中的属地环境认知、市场规则应对等隐性知识转化为可传递的系统经验。同时，为储备人才创造接触海外业务的机会，通过前期调研、辅助项目执行等方式，使其提前熟悉目标市场的商业逻辑与社区特点。

(二)强化跨文化管理意识培育，构建分层分类能力提升体系

跨文化管理是企业海外业务与当地市场建立深度连接的关键支撑，影响团队协作效率与战略落地成效。解决意识与能力培育滞后的问题，能让人才更精准地理解属地需求，让海外业务更顺畅地融入当地环境，是国际化进程中衔接“走出去”与“稳发展”的重要实践环节。

一是企业需重新定位跨文化管理的战略价值，消除辅助性工作的认知局限。要将跨文化差异视为影响团队效率、市场信任的核心要素，而非仅语言或风俗的适配问题，从海外业务规划的顶层设计层面强化认知。通过制度引导与文化宣传，让管理层与员工共同认识到:跨文化管理是海外业务成功的必备能力，关系业务的可持续性，需推动管理资源向跨文化领域倾斜，为后续培育提供思想基础。

二是企业要搭建分层分类的跨文化能力培育框架，提升培训的针对性与转化效能。要结合“一带一路”沿线不同区域的文化特质，区分各市场的文化差异特征，设计覆盖商务逻辑解读、价值观念碰撞应对等内容模块。培育内容从基础语言、习俗延伸至深层文化理解，帮助员工掌握不同文化背景下的决策模式、沟通习惯，将知识积累转化为实际的跨文化协作能力，避免培育流于形式。

三是强化文化冲突的预控与化解能力，维护团队协作的稳定性。要针对海外业务中常见的文化摩擦场景，建立专门的风险识别流程，通过系统方法评估潜在冲突。同时，系统培育员工掌握冲突调解技巧，包括主动倾听、阐释立场、寻找共识等方法，提前阻断冲突升级路径，减少团队内部的不信任，保障协作更加顺畅，让跨文化团队更高效地推进业务发展。

(三)重构适配海外业务的人力资源管理模式，强化供需精准对接

海外业务的特殊性要求人力资源体系必须跳出本土惯性，从全流程调整，让人才供给与业务需求同频，支撑企业在“一带一路”市场的持续落地与成长。

一是调整招聘考察维度，提升入口匹配度。招聘环节要突破对本土学历、过往经验的单一评价标准，将其对“一带一路”沿线国家文化习俗、法规要求的认知程度纳入关键评估内容。关注其对属地环境的理解能力、与多元文化团队的协作潜力，优先选拔能快速融入海外市场、符合岗位特殊需求的人员，避免“招来却用不上”的情况发生，从人才入口端强化与业务需求的适配性。

二是优化绩效考核评估内容，贴合业务动态特性。改变以本土固定指标为核心的考核方式，针对海外项目的不确定性，如政策波动、供应链调整等，增加对过程中应变能力、本地化贡献的评估维度。不再单纯以短期业绩论成败，而是关注员工在应对变化中的主动性、对当地市场需求的挖掘能力，让考核标准与海外业务的长期培育需求挂钩，避免员工因标准脱节丧失动力，保持团队的积极性与业务推进节奏的一致性。

三是定制海外员工的培训方向，强化岗位能力支撑。不再围绕本土业务流程设计培训内容，而是针对当地市场的文化差异、客户需求，开设跨文化沟通、属地客户维护等专属课程。培训重心转向“适配属地特性”，帮助海外员工理解当地消费者偏好、商业往来规则，提升其与当地团队、客户的协作能力，强化本地化服务能力，让培训真正服务于岗位需求，支撑海外业务在当地的深度融合。

(四)优化薪酬福利与激励机制，精准回应国际化人才诉求

国际化人才对薪酬的实际购买力、福利的生活适配性、激励的价值导向性有更高期待，解决当前体系与需求脱节的问题，能让人才切实感受到企业对其付出的认可，更愿意扎根海外市场，推进业务。

一是调整薪酬设计逻辑，纳入属地环境变量。薪酬结构要突破本土固定薪资的局限，将“一带一路”沿线国家的属地生活成本、汇率波动等现实因素纳入考量，设置弹性薪资组件，例如基于当地物价指数的补贴、汇率风险对冲的薪酬单元，确保海外人才的实际收入购买力与预期匹配，减少因收入落差导致的招聘阻力，让关键岗位的人才供给更稳定，支撑海外业务的持续推进。

二是构建海外专属的福利体系，强化人才情感联结。福利内容需跳出本土传统的社保缴纳、基础补贴范畴，要针对海外人才的特殊生活需求，搭建覆盖跨区域签证协助、子女教育衔接、属地医疗保障等内容的支持体系，解决人才的后顾之忧，提升其对企业的归属感，减少因生活保障不足导致的人才流失，增强团队的稳定性。

三是优化激励机制导向，适配海外项目特性。激励体系要区分本土与海外业务的差异，针对海外项目市场培育周期长、品牌价值积累慢的特点，将短期业绩指标与长期贡献维度结合。对从事市场开拓、品牌建设等长期价值创造岗位的员工，采用“短期奖金+长期股权”等组合激励方式，让激励机制不仅关注人才当下业绩，更认可其对市场、品牌的长期投入，激发人才的持续动力，从而推动海外业务的深度扎根。

四、结语

     “一带一路”倡议的深入推进，将中国企业国际化进程推向纵深发展阶段，而人才管理作为其中最活跃的变量，其适配性与有效性直接影响着企业海外布局的质量与国家战略落地的成效。解决企业人才管理面临的问题，本质上是推动企业转型。企业不再局限于“走出去”的物理布局，而要实现“立得住”的文化融入与价值共生，这种转变不仅关乎单个企业的竞争力，更将通过人才流动与经验反哺，提升中国企业在全球产业链中的话语权，为“一带一路”倡议注入可持续的发展动能。面向未来，中国企业要保持对外部环境的敏锐感知，动态调整管理策略，让人才在适应差异中实现自我成长。

作者简介：景世可，河南牧业经济学院学生；吕梦，河南牧业经济学院讲师、教研室副主任；陈科，河南牧业经济学院副教授、教研室主任

此文刊载于《丝路百科》杂志2026年第4期

编辑、审校：《丝路百科》编辑部